德國企業管理會計職能淺析

  • 投稿
  • 更新時間2019-01-20
  • 閱讀量18次
  • 評分0
  • 0
  • 0

  如果從1911年泰勒發表《科學管理原理》算起,管理會計的發展已經走過了百年時光。無論是后來20世紀中葉美國企業流行的控制和業績會計,還是管理會計大發展時期引出的傳統和創新兩大學派,似乎管理會計的發展中心從未離開美國。但是,仔細研究二戰后德國經濟的發展奇跡,就會發現管理會計發展在他們企業的實際經營過程中取得了長足進步;德國企業在管理控制方面甚至比美國企業做的更好。當前,中國雖然是世界第二大經濟體了,但企業間發展層次和階段參差不齊;我們既有100多家《財富》500強企業和阿里巴巴這樣的高科技企業,也有大量仍處于電氣化水平的企業。學習德國企業管理會計的成功經驗,對很多尚處于工業2.0或者3.0階段的中國企業有現實意義,有助于他們加快實現中國自己的工業4.0計劃,即“中國制造2025”。


  一、計劃預測職能


  (一)切實做好三年營運預算


  “凡事預則立,不預則廢”,企業管理活動同樣如此。德國企業非常重視預算管理的作用,他們通常實施“1+2”的預算模式:1代表當年預算及滾動預測更新,2則是后面兩年的預測。通過展望未來3年的情況,讓企業管理層提前做好日常經營、資本投資和財務融資等關鍵活動的準備。


  1.當年預算及滾動預測


  每年10月開始,公司各部門會自下而上的按照銷售部門提供的未來3年銷售預算情況,編制對應的成本費用預算,然后由預算小組(一般由管理會計組織牽頭)匯總數據,最終形成預算三大財務報表草稿。董事會對草稿進行審議,按照股東期望達到的各項目標,提出修改意見;然后各部門將修改后的預算報告,在圣誕節之前經多數董事審議最終批準。董事會最終批準預算后,預算小組根據平衡記分卡的4個維度,分解預算到每個KPI指標,作為考核各個部門和員工績效的依據。


  年初制定好的預算,在實際執行過程中由于經營環境、政府法規等變化,需要在2季度開始做更新,這樣季度滾動預算應運而生。管理會計人員通過對比實際結果,分析預算和實際結果之間的差異原因,對可能出現的重大偏差采取糾正措施,在損失發生前亡羊補牢。


  2.未來兩年預測展望


  有了當年的預算,企業還需要再往前看兩年,以便對未來的市場狀況、運營成本以及資金狀況有提前的預判。通常這兩年的預測數不需要逐月估計,只需要全年數即可。銷售部門按照對市場的預期,提出未來的銷售價格以及要開發的新產品,結合產品的目標成本和股東對EBITDA的期望,運營部門確定各項營運成本的;并且還要規劃未來發展需要的資本投資,其中包括維持現有產能和滿足新業務開發兩個方面。


  (二)嚴格執行資本投資計劃


  為了給股東或相?P方創造價值,企業必須運用資本進行投資。企業要把戰略目標和發展方向明確化、定量化,也需要進行一定的資本投資。如果投資活動為企業未來發展帶來現金凈流入,這些現金流最終就體現出企業的價值。實踐中,德國企業會重點做好以下兩方面的資本投資計劃。


  1.維持現有產能的資本投資


  企業的固定資產每天都在運轉,在正常經營過程中產生消耗,財務核算上體現為資產折舊。德國企業在每年做預算時,假設維持現有產能,未來每年需要投入的資本預算金額不少于產生的折舊。這類資本預算分為兩個用途,一是對性能和效率完全不能滿足要求的機器設備進行替換;二是對能繼續用的設備,進行資產改良。德國企業每年會有1-2次的停產,投入資金對關鍵設備進行大的維護和改造,以此保證生產運行正常,產品品質穩定。


  2.針對新產品開發或新市場開拓的資本投資


  除了維持現有產能運轉,德國企業還有針對新產品開發和新市場開拓的計劃,這些計劃同樣需要相應的資本投資。筆者經歷的一家企業,每年準備預算時,集團要求單個項目投資50萬歐元以上的,必須提供詳細的投資可行性分析,對分析結果嚴格執行投資回報和現金流分析。只有投資回收年限和凈現值均達到集團設定的標準,才能將該項目編入資本預算。


  以表1的新產品投資項目周期為7年,集團給出的期望報酬率是12%,用來計算折現的現金流和投資回收期。雖然內涵報酬率是14.7%,并且整個項目期的凈現值411,000歐元大于0,但是投資回收期6.3年超過集團規定的5年,最終這個項目還是被拒絕了,未被納入資本預算。


  二、監督建議職能


  (一)盯緊盈利和現金流兩條主線


  股東投資企業,必然期待回報。企業不管提供服務還是實物產品都要爭取更多盈利,同時還必須管理好自己的資產,加快其周轉,盡可能把賺來的利潤變成可用的現金流,而不是呆滯庫存或者閑置設備,因為現金是企業的“血液”。德國企業財務監督控制過程,緊緊抓住盈利性和現金流兩條主線,管理會計從發現差異入手,尋找原因,提出改善建議。


  (二)實際與計劃的差異比較和原因分析


  管理會計對企業實際運營的結果對比預算(標準成本)目標,計算數字絕對值或百分比相對值差異。同時,借鑒看板管理的思路,在圖表上用“交通燈”標識出差異:綠燈表示達成預期目標;黃燈表示實際結果沒有達成目標,但差異在一定的范圍內;紅燈表示實際不僅沒有達成目標,而且差異超出了設定的范圍,到了嚴重級別,必須立刻采取措施改進。1.盈利性分析


  如果管理會計借助ERP系統報表發現,本月某項成本實際比標準超支了。他除了需要借助圖表向管理層反映差異數字,還要分析差異背后的原因,因為這些原因的挖掘更具意義。差異原因分析是利用數字、ERP記錄對系統交易進行還原,管理會計需要和參與交易的人員進行溝通。以人工成本超支為例:我們需要知道當月入職的工人薪資提高引起了工資率差異,還是因為產能不足或管理不善引起的效率差異?如果是工資率差異,分析人員還需要向人事部門問詢;是招聘市場工人緊缺,還是政府部門出臺新的法規要求導致工人工資上升?這樣的分析類似剝筍,管理會計必須帶著疑問,從辦公室走出去,到現場向當事人了解情況,層層展開,直至找到差異產生的根本原因。此外,除了實際運營過程中,管理不善導致的差異,也有可能是因為預算目標設置不合理。通常不合理的預算目標來自以下幾個方面:1.市場環境發生重大變化,相應的法規被修改了;2.企業內部組織機構發生調整;3.企業發生了合并分立等行為;4.突發事件導致預算假設的基礎不存在了。管理會計需要綜合分析判斷,找出目標偏離的原因。(見表2)


  以上盈利分析說明,本月實際結果不光要和去年同期比較,還要和年初預算以及季度滾動預測進行比較,從差異中發現各類經營風險和可以改進的地方。表2中有一項營業外支出實際與預測相差50萬,管理會計就要提醒管理層,是因為原先計劃的生產線搬遷項目被推遲進行,產生了時間性差異,而不是成本節約。


  此外,EBIT實際與預測相比還有108?f有利差異,除了以上生產線搬遷的時間差異,還要展開分析另外的58萬,哪些是銷售量增加帶來的,哪些是銷售產品組合變化帶來的,以及有多少是生產成本變動帶來,最后有多少是期間費用變動引起的。


  2.現金流量分析(見表3)


  以上是對現金流量差異的分析,管理會計需要關注差異較大的項目,比如存貨和應付賬款都有二百萬以上的現金流出,原因是因為上述提及的生產線要搬遷,一些重要客戶為了保障自身供應鏈安全,要求我們提前積累庫存,以便停產搬遷期間能及時供貨給他們。但是,因為夏季高溫,8月存貨積攢并不如預期的一樣多,相應的對供應商的原材料應付賬款也比預期增加的少,所以存貨和應付款都體現為現金流出。


  只有這樣,管理會計才能從企業成本費用控制和現金流量管理兩方面找到需要改進之處,為提出建議做好準備。


  (三)提出改進意見和建議


  在很多德國企業里,管理會計的職能不僅是財務職能,也不僅是分析控制職能,更是其他部門的合作伙伴。通過他們對數據的差異比較分析,針對找到的原因,給相應的責任部門提供改進意見。以上面現金流量表發現的積攢庫存不夠為例,管理會計可以與計劃、生產部門商量,如何在下一個月提升產量。比如,是否能用增加工人加班來解決;他們可以分析比較額外支付的加班工資,與將來不能及時交貨而支付高昂的空運費或被客戶罰款,哪個對公司更有利,從而讓執行部門提前安排好將來的生產和物料計劃。


  綜上所述,企業管理中可以應用的管理會計工具很多,比如全面預算管理、標準成本法、作業成本法、精益生產、平衡記分卡等,但每個企業都不可能用盡所有方法。德國企業根據自身資本投資大、生產工藝復雜、產品技術要求高等特點,深耕細分市場,集中精力和資源做好預算和預測管理;緊緊圍繞利潤和現金流兩個中心,分解考核目標,考核、激勵員工努力達成公司的發展戰略。管理會計在經營過程中,定期對運營結果進行差異分析,確保企業的發展不遠離戰略方向,并且針對發現的問題提出改進意見和建議。最終,企業通過持續不斷地改進,取得了引人注目的成績。他們的成功經驗值得我們借鑒和學習。

篮球场面积