第三方物流企業供應鏈整合研究

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  • 更新時間2018-05-11
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  摘要:隨著經濟的快速發展,第三方物流企業面臨著激烈的市場競爭。如何適應市場的變化,提高核心競爭力,這是第三方物流企業亟待解決的問題。本文從供應鏈的角度出發展開討論,提出了供應鏈整合的具體途徑。


  關鍵詞:第三方物流供應鏈整合分析措施


  一、供應鏈整合的相關內容


  1.供應鏈整合的概念。供應鏈整合也有人將其叫做供應鏈一體化,其定義不同學者給出不同的解釋,但也都大同小異。本文認為供應鏈整合是供應鏈管理的一部分,主要是在原有的基礎之上對供應鏈流程進行再造,不斷的改善升級,促進企業內外部每個環節的融合協調,從而實現資源的整合。


  2.供應鏈整合的目的。對于企業來說,供應鏈整合最直接目的是提高和優化服務速度,從而為企業創造更多的價值。供應鏈整合需要利用信息技術為載體,通過技術手段來促使供應鏈的每個節點互相協調,融會貫通緊密合作,共同適應市場的變化。


  二、第三方物流企業發展現狀分析


  在供應整合的過程中,物流是非常重要的環節,物品從原材料到最終客戶的過程都是物流的過程。隨著信息化技術的發展,很多第三方物流企業都采用了一些先進的信息技術,執行能力飛速的提高,能較好的運作資金流和信息流。對于第三方物流企業來說,能為供應鏈的合作伙伴聚集資源,提高市場競爭力,優化成本等都起著舉足輕重的作用。現代是一個信息爆炸的社會,跨國公司越來越多,為了適應全球化貿易,好多跨國物流公司需要選擇一個適合自己全球業務市場發展的策略。為了更好的發展,他們需要不斷的進行戰略整合、全球業務整合等。通過整合將傳統的物流企業轉變成現代化創新服務的物流企業。


  但在中國市場上,目前許多中小第三方物流企業仍以提供傳統的物流運作為主,與外資企業提供整體物流解決方案的能力差距較大。現階段,中國的大多數物流企業缺乏足夠的資金來收購兼并,和發達國家相比,我們好沒有建立一個完整的物流體系。所以,取長補短,吸取國內外先進的物流產業供應鏈整合的經驗,提高我國第三方物流企業服務水平具有十分重要的意義。


  三、第三方物流企業供應鏈整合的具體措施


  第三方物流企業的宗旨就是為制造業提供物流服務,起到紐帶的作用。通過物流、資金流、信息流、商流等流通,使的供應鏈上的各個節點合作伙伴,資源共享,技術整合,互惠互利。從這點可以看出第三方物流企業供應鏈的整合是至關重要的。供應鏈整合可能貫穿每個生產企業的全過程,從材料的采購、產品的生產到商品的銷售,從運輸部門、生產車間到銷售部門,最終通過供應鏈的整合,為客戶創造價值。供應鏈整合并不是適應于所有的第三方物流企業,這要根據企業的規模、資本和能力等大小,而且整個過程可能會涉及到并購等行為。整合過程的成功離不開周密的整合計劃,并應充分考慮物流、信息流和資金流的全面整合,以及可能涉及的部門,使用的系統以及運用的方法。同時,還要考慮自身的情況以及發展目標等。


  1.信息系統的整合。當今社會,物流業之所以能緊跟時代步伐,最大的功臣莫過于物流信息系統。信息系統貫穿于第三方物流企業經營管理的全過程,高效先進的物流信息系統甚至可以成為物流企業的核心競爭力,多數第三方物流企業都使用客戶管理系統、訂單系統、倉庫管理系統、運輸管理系統、國際貨運代理系統等進行日常業務運營。經過多年的市場發展,多功能的物流信息系統在不斷的成熟,甚至基于客戶的需求,有的第三方物流企業經過共同努力,實現了和供應商系統的數據實現了無縫對接,同時也對其同行業甚至下游客戶端實現了信息整合。


  2.業務結構整合。企業在經營過程中,業務范圍的調整總是伴隨著市場和戰略的調整在不斷地變化,如果企業要終止一個業務板塊或要增加一個業務板塊,最方便快捷的方式就是通過收購、合并的方式來實現,從而擴大規模,達到拓寬業務領域的目的;或者減少業務部門、剝離非主要業務,凸顯擅長的主營業務,通過內部業務的調整和組合,揚長避短,充分發揮企業的優勢,提升企業的核心競爭力。


  國際知名供應鏈管理公司敦豪(DHL)就是一根非常成功的案例。2002年開始,該公司不斷的進行全球收購和擴張,收購了德國郵政、美國安邦快遞、印度BlueDart、英國Exel物流等公司,最終實現了品牌、物流、運營渠道、戰略聯盟和信息系統等節點的完美整合,并與2015年提出了整個公司的發展戰略,做服務全球的物流公司,為客戶提供卓越的物流解決方案。國內招商集團的全資子公司中國外運長航集團也是典型的成功案例。該公司是由中國外運集團和中國長航集團兩家物流公司合并而成,這是一次物流資源和客戶資源的共同整合,目前整合工作還在有條不紊的進行中,結合雙方的海運、空運、陸運、倉儲及客戶資源,通過全程供應鏈的整合向客戶展現一站式服務,不斷提高企業的全球綜合物流服務能力和水平。


  3.建立戰略聯盟關系。在當今經濟全球化和激烈競爭的市場環境中,如果相似產品的企業不是合作伙伴,那么就是競爭對手,長時間的競爭很容易兩敗俱傷,最終結果是造成市場價格優勢主導的惡性循環,少量的企業無法承受就會破產,市場環境動蕩不安。于是,包括物流企業在內的越來越多的企業開始尋找新的發展模式,簽署協議、同一定價、互惠互利,資源共享,建立戰略聯盟共享機制、分配機制、協調機制和定價機制,結合各自企業的優勢優化資源,避免惡意的市場競爭,共享利潤,但缺點是容易造成聯盟企業和客戶資源的壟斷,造成市場價格高于資源的實際價值。


  戰略聯盟主要包括橫向整合聯盟和縱向整合聯盟。橫向整合聯盟指的是各個聯盟企業處在供應鏈相同或相似的環節上,提供的物流服務相似,整合的目的主要是重新分配資源,優化業務成本結構。如果這些公司從事相同類型的業務在同一地區,然而因為競爭,一般聯盟很難長久下去,所以橫向整合聯盟的成功主要是集中在區域互補的物流聯盟。這種類型戰略聯盟不僅擴大服務的地理范圍,還可以提供標準化的統一服務。縱向整合聯盟指的是各個聯盟企業在供應鏈上所處的環節不同,發揮的作用也不盡相同。聯盟企業之間業務相互連接,互為利用,結盟整合后的供應鏈可以發揮更大的作用,創造更多的價值。這種模式在國內物流企業拓展國際業務領域時經常使用,國際客戶資源和國際物流的服務標準是國內物流企業缺乏的,同時,外資物流企業也需要盡快適應本地化的市場環境,所以縱向整合聯盟是彼此有利的選擇。


  參考文獻: 

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  作者簡介:周曉勤(1970.10—),講師。研究方向:物流管理。朱雪娟(1981.12—),講師。研究方向:物流管理。 


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